Fechando a lacuna de valor

Neste verão, parecia que toda vez que um amigo me mandava uma mensagem, era para dizer que eles estavam deixando o emprego. Alguns partiram para empregos de alta tecnologia e dobraram seus salários. Outros partiram para startups que lhes deram títulos sonantes de organizações de dez pessoas, como ‘chief growth officer’ com belos pacotes de ações. A “Grande Renúncia” estava em pleno andamento, e parecia que quase todo mundo que eu conhecia havia decidido que os perigos gêmeos da incerteza e da monotonia na pandemia de vida profissional exigiam que tudo fosse descartado por algo que valesse mais a pena. Se íamos passar a vida usando calças elásticas enquanto conversávamos em uma webcam por dez horas por dia, isso precisava valer .

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No início do ano, conduzi um estudo quantitativo sobre amor e dignidade no trabalho. Oitenta e nove por cento das pessoas que pesquisamos concordaram ou concordaram fortemente que é importante sentir-se digno; no entanto, cinco em cada dez indicaram que às vezes, com frequência ou sempre lutavam para se sentir dignos. Eu chamo essa diferença entre o quanto é importante para se sentir digno e o quão duro nós lutamos para nos sentirmos dignos, a Lacuna de Valor. Queremos nos sentir dignos, mas temos dificuldade para isso. E, no entanto, não temos escolha a não ser aparecer e ir trabalhar todos os dias, trazendo nosso eu que se sente indigno para o local de trabalho. Ou optamos por tentar encontrar nosso valor ilusório em outro lugar.

O valor é importante porque 84% das pessoas disseram que fazem seu melhor trabalho quando se sentem dignas. Os trabalhadores que avaliam seu empregador muito pela humanidade e por se importar genuinamente com sua experiência têm duas vezes e meia mais probabilidade de se sentir motivados no trabalho e uma vez e meia mais probabilidade de assumir mais responsabilidades do que seus colegas. Além de aumentar a produtividade, o maior merecimento no local de trabalho estimula a criatividade e a inovação.

Existem dois tipos de valor, intrínseco e extrínseco. O valor extrínseco é o tipo que você pode medir com salários e cargos. Não me interpretem mal – como muitas pessoas, quero receber mais e ser promovido a um cargo que soe cada vez mais legal. Mas também quero sentir que eu e meu trabalho são importantes, principalmente agora que nos Estados Unidos trabalhamos mais do que em qualquer outra cultura e em qualquer outro período da história. O local de trabalho estratégico precisa se concentrar não apenas em fechar a lacuna salarial extrínseca neste mercado de trabalho volátil, mas também em fechar a lacuna de valor. Embora o mercado deva absolutamente corrigir áreas de alta qualificação, salários de nível de pobreza e desigualdades de pagamento para minorias e mulheres, também precisamos de um tipo diferente de moeda que explora o sentimento de valor intrínseco das pessoas.

Por definição, o valor intrínseco é um trabalho interno. É aquele sentimento interno de ser suficiente antes de dizermos ou fazermos qualquer coisa, escrevermos um relatório ou fazermos uma apresentação. Está presente independentemente de quão bem o relatório vai bem, ou se a apresentação é ‘a’ bomba ou ‘uma’ bomba. Aparecendo para trabalhar todos os dias, vemos nossas ações e omissões sujeitas a avaliação constante – que drenam nosso valor intrínseco e nos diz que nunca seremos ‘bons o suficiente’. Posso dizer com certeza absoluta que sempre haverá alguém que é mais inteligente, mais rápido ou apenas geralmente melhor em algum aspecto do meu trabalho do que eu em qualquer dia, a cada momento. Ninguém é tão bom o tempo todo.

Preenchendo a lacuna de valor

Em minha experiência e pesquisa, existem quatro maneiras pelas quais as organizações estratégicas podem interromper a drenagem de talentos e começar a preencher a lacuna de valor.

Em primeiro lugar, como qualquer gerente sabe , as ações de um líder individual são importantes . Apenas por ser o ‘líder’, suas palavras e ações, não importa quão pequenas, ganham um significado que outras palavras e ações não possuem. Todos nós queremos acreditar que somos vistos como dignos por alguém que tem autoridade sobre nosso trabalho. O desafio, como um sábio amigo e mentor certa vez me disse, é deixar o indivíduo se sentindo melhor por ter interagido com você, por mais breve, insignificante e rara que seja a troca.

Para os líderes, isso significa usar sua autoridade, aliado ou poder em nome das pessoas de sua equipe para fazê-los sentir que eles e seu trabalho são importantes. Freqüentemente, fico surpreso com a importância de uma pequena microafirmação, ato de bondade consciente ou sinal de gratidão para um membro da equipe que antes se sentia invisível e indigno. Nunca esquecerei quando meu CEO encerrou uma reunião simplesmente dizendo: “Estou a ver”. Três palavrinhas poderosas.

A segunda maneira de fechar a lacuna de merecimento dos colegas é tornar-se um patrocinador ativo . Muitas organizações estão formalizando programas para combinar os membros da equipe júnior com os mais velhos. Minha definição de patrocínio é mais do que simplesmente combinar, orientar ou ver o valor de funcionários em ascensão que podem ainda não perceber isso em si mesmos. Patrocínio significa usar seu poder pessoal e posicional para agir em nome de um colega para remover obstáculos. Ter um patrocinador no trabalho é incrível. Patrocínio, construído com base na igualdade de relacionamento pessoal, é difícil de abandonar e replicar com salários ou cargos.

As duas primeiras maneiras de fechar a lacuna de merecimento dependem dos atos e esforços de líderes individuais que, dependendo de sua esfera de influência, podem não se expandir amplamente para a organização. Muito depende da sua sorte em encontrar um líder que reconheça o seu valor e o aceite como patrocinador.

A terceira maneira de fechar a lacuna de merecimento é institucionalizar um processo de reconhecimento do valor fundamental nos outros – tornando assim os sentimentos das pessoas de importância a norma em vez da exceção. Na minha prática, criamos a “Equipe dos sonhos de experiência humana”. Fazemos uma pesquisa a cada seis semanas, simplesmente perguntando: “O que poderíamos fazer para melhorar sua experiência?” A equipe dos sonhos responde a cada pesquisa com atos pequenos, mas deliberados, para fazer com que nossos funcionários se sintam dignos. Eles enviaram vales-presente de café, chocolate de origem local (meu favorito), bichos de pelúcia, biscoitos recém-assados ​​e muito mais para colegas de todo o país.

Por fim, além das ações de um indivíduo, patrocínio ou equipe dedicada a reconhecer o valor nos outros, podemos celebrar o valor em grande escala . Muitas organizações, incluindo a minha própria, permitem que os funcionários ‘apanhem alguém em flagrante’ de gentileza e os recompensem com pontos, fichas ou outros pequenos presentes. Thrivent, uma organização de serviços financeiros e uma das poucas sem fins lucrativos na Fortune 500, vai além do reconhecimento individual para a celebração pública. Seus pontos de ‘bondade’ estão ligados a um programa de reconhecimento de mídia social com foco interno. Todos os funcionários têm um orçamento mensal de pontos baseado em nível e um número ilimitado de reconhecimentos sociais “gratuitos” para aplicar a qualquer colega que faça algo que valha a pena comemorar. Os destinatários podem resgatar seus pontos por mercadorias da empresa ou itens de um extenso catálogo, mas o principal valor é a celebração em toda a empresa e o reconhecimento de seu valor nos canais públicos. Um líder da Thrivent me disse que sabe que não encontrará outra empresa de serviços financeiros que faça com que ele ou as pessoas com quem trabalha se sintam mais dignos do que seu empregador atual.

Quando você não pode mais pagar às pessoas e está sem cargos mais bem-sonantes, considere investir em uma nova forma de moeda que ajude a eliminar a lacuna de valorização dos funcionários. Pode valer a pena.

Sobre o autor

Amelia Dunlop é a diretora de experiência da Deloitte Digital e lidera a prática de Estratégia do Cliente e Design Aplicado da Deloitte. Ela mora em Boston e é autora do livro Elevando a Experiência Humana: Três Caminhos para o Amor e Valor no Trabalho (Wiley, 26 de outubro de 2021).